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靴企業「富二世代」たちは、息子たちが父親業の成功を受けて乗り越えてきた。

2010/8/17 10:29:00 39

8月17日付ニュース、我が国民間企業の初代創業者の多くは80年代初めの中期から始まりました。当時は40歳ぐらいで、今まで還暦が近づいてきました。精力、知識構造、市場に対する感度などが次第に退化し始めました。全国の民営企業の50%近くは初代創業者の「権力の杖」の継承問題に直面しています。現在、中国の民営企業は世代交代のピークにあると言えます。靴製造の分野でも、一部の靴企業は成功的に権利の引継ぎを完成しました。そして、次世代の企業家の指導の下で、企業はより輝かしい方向に向かっています。

　　カンナ二代目は靴の王国を掌握する

国内の高級靴企業の康奈グループの創始者である鄭秀康会長は7月9日、グループ創立30周年の「長青基業」の発表会で、現康奈グループの副会長である鄭莱毅（会長の鄭秀康の子）がグループの主な靴類業務を引き継ぎ、現在副社長の鄭莱莉（会長の鄭秀康の女性）がグループ商業不動産と海外園区業務を引き継ぐことを明らかにした。二人の後継者は年末に正式に就任する。同時に二人の後継者も発表しました。康奈副会長の鄭莱毅はまた、「長青基業」の五大プロジェクト、つまりハイエンドの製造とハイエンドの製造を提案しました。ブランド工事、人を本工事にして、2世代は仕事を引き継いで、革新の仕事と海外の戦略の工事を管理します。

許志華は9年で「富二代」のマイナスの意味を転換した。

6月21日、北京国際ホテルの会場で、2009年の上場年の実績について語った許志華氏は、「2009年はピッカーにとって極めて異例の年だった。設立20周年、香港上場、端末店が6000店を超え、51.6%という大幅な営業成長額で群雄を睨み、胸をときめかす重大な事件だ」と語った。

最初から「富二代」に対する位置づけから、一連の成績の取得まで、許志華は落ち着いて伝承してきたこの椅子です。前の人は彼を「富二代」と呼んでいましたが、やはり悪い意味の言葉でした。九年間の努力を経て、彼は自分の能力によってみんなに「富二代」に対して目を光らせました。彼の友人の中には、後継者が少なくない。私の周りの何人かの友達は仕事に一生懸命です。

富二世代とは、80年代に生まれ、億の財産を受け継ぐ富家の子女のことです。富二世代は知識の成功型があって、金持ちの子弟が家に敗れるタイプがもあって、凡庸な者もとても大きい割合を占めます。「70ヤード事件」から「キャンパス妻選び」まで、「富二世代」というグループに関するニュースはいつもお金の色に満ちていて、大きな論争を伴っています。靴製造の分野では、富二世代はより多くの子供が父親の仕事を請け負うという言葉とより近い意味があります。それは新世代の企業家が父親の世代によって蓄積された財産と機会で自分の人生を作り、成功した企業家の肩に立って自分の新しい未来を切り開くことです。

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子は父の業を継ぐ

　　富二代の成因は「家文化」から来ています。

中国の家の文化は家長式の文化のタイプに属して、その根源は中国の数千年の家族制度と相応するのです。権力手配します。このような親の文化は親心を基礎にして、人と人の関係は親心の遠近性で確立されました。家族の構成員は他人に対して一般的に不信感を持っています。これは血縁が能力より高い人材の選択基準を決定しました。一般創業者の本能選択です。また、自分と血のつながりがある後輩の後継者が企業を存続させ、さらには大きな仕事をすることができ、創業者は生命と事業の継続を体得し、人間の天性の生理認知にも合致する。「中国民間企業発展報告（2002）」のデータによると、子供が能力がなくても、或いは子供が後任になりたくなくても、社会から職業マネージャーを募集する家族企業を選ぶのは全体の36.2%だけです。これは、中国家族企業の親心関係と子供が親業の伝統を受け継ぐことが文化的信念または非公式制約として、短期間で解消できるものではないことを示しています。ノルズが言っているように、「非公式拘束は制度の漸進的発展方式に重要な役割を果たし、したがって経路依存性の源である」ということです。

中国の千数百年の積み重ねの“家の文化”

「子承父業」の後継モデルは今の中国の民間企業にふさわしい選択です。

靴製造の分野だけではなく、中国の民間企業での権力継承は、企業財産の創業者の子孫間の分配と企業経営管理権の移転を含む。その中で、企業経営管理権の移転すなわち後継問題とは、誰が前の世代の管理者に代わって企業全体の運営を担当するか、つまり、通常はCEO、社長、社長の人選が確定するということです。例えば、国内の運動靴企業のピケ集団CEOの許志華氏は、父親から引き継ぐ会社が権力を握っている。国内外の現実的な状況から見ると、後継モデルは一般的に二つがあります。一つは「子承父業」モードで、創業者が退位した時、後任者（特に息子）が後継者として管理企業をコントロールすることです。二つの権利分離モードは家族が所有権を持ち、経営権はプロが掌握し、所有権と経営権の分離方式を実行して企業を管理することです。この2つの方法はその自身にとってそれぞれの長所と欠点があります。理論工作者たちはモードの選択においても違った観点を持っています。中国ですでに権力の引継ぎが実現されている民営企業を見ると、90%以上の企業が「子承父業」を選択している。なぜ多くの創業者の理性的な選択がこのようなものなのか？民間企業が中国の現在の「土壌」に後継を置くということは、企業家にとってよりふさわしい選択だと説明しています。

結語:

靴だけではなく、すべての業界の創業者はいつも行きます。すべての企業は脱皮の陣痛を経験します。新しいビジネスの世界は二代目の英雄を渇望しています。彼らの成否は、より大きな富を維持したり、創造したりすることができるかどうかにかかっています。この過程の中で、一つの精神はもっと言われるべきです。彼らは自発的に責任を取り始めて、積極的に意思疎通をして、堅持をマスターして、妥協もマスターします。このような伝承と発展の中で、中国で初めて立ち上がった企業は新しい光景を迎えました。