8ミリの利益と「精密化」財務管理

このような小さな利潤空間は、細かい財務管理をしないと、8ミリの利潤空間さえ保てないかもしれません。

この8ミリの利潤空間を保証するためには、財務管理の面から、財務管理の精密化に頼らなければならない。

実際には、現在、中国の多くの小企業の利益空間は8ミリをはるかに上回っていますが、財務管理上の技術水準が低いため、最終的には8ミリの利益空間さえ確保できません。

企業にとって、このストロー工場の財務管理は本当に参考になるところが多すぎます。

いわゆる精细化财务管理は「细」を起点として、细致致致を図り、各职位、各具体的な业务に対して、それぞれの仕事の流れと业务规范を确立し、财务管理の触角を会社の各生产経営领域に伸ばし、财务监督の机能を行使することによって、财务管理とサービス机能を拡大し、财务管理の「ゼロ」の死角を実现し、财务活动の潜在的価値を発掘する。

多くの企業は財務管理を精密化することは極めて複雑なことだと思っていますが、実は「天下の難事は容易に始まり、天下の大事は微細に始まる」と言われています。

中小企業にとって、財務管理の根本は4つの基礎建設であり、運営資金の流れがスムーズで、融資コストを低減し、投資効果を確保し、財務管理手段を最適化し、この4つの基礎建設を確立すれば、十分に企業の財務管理に細かくすることができる。

はっきり言えば、綿密に計算することができます。

運営資金の流れがスムーズであることを確保する。

財務管理の最も主要なポイントは、具体的な仕事の中で、実際の状況に合わせて財務管理の内容を細分化、分解、再統合し、完璧な管理制度を補完することです。

例えば、服装生産の小型企業は、市場占有率を拡大するために、国内の複数の都市で代理店を探しています。

この方法は企業の生産量をどんどん増やしていますが、問題が発生してきました。販売金がなかなか回収できないため、生産量と資金の間の矛盾がますます深刻になっています。

実は、企業の運営資金は主に販売で取得したお金から来ています。

多くの企業は市場開拓のため、滞留売上金や資金が散漫に分散している場合が多い。

資金の回収を確保するために、社内で統一管理、集中スケジューリングの資金使用三級権限管理制度を確立しなければならない。即ち現金支出の承認権を財務部門に集中させ、部下の営業部と二級財務単位は業務規模に応じて二級の異なる資金使用権限を設定し、収支の二本のライン管理方式を厳格に実行し、各部門が実現した売上収入は全額を適時に清算しなければならない。

資金の三級権限管理制度の実行を確保するために、適時に資金を回収し、規則制度を制定する以外に、本部の口座を開設し、定期的に取り立てて資金を回収し、銀行が提供する照会システムを利用して、各単位の口座の資金残高を監督し、全面的に適時に会社全体の資金状況を把握し、統一的なスケジュールを実現し、資金の沈殿を大幅に減少させる。

例えば、このアパレル工場は販売資金の主要部分で、90%は全国各地に分布しています。

この部分の販売資金の安全を確保するために、実践の中で「四つの管理制度」、すなわち「代理人信用審査制度」、「代理人書類管理制度」、「決算追跡制度」と「売掛金年齢分析制度」をまとめました。

これらの制度は従事前、事中、事後に代理人に対して全面的な追跡管理を行い、効果的に資金リスクを低減し、馬鹿と不良債権を減少させました。

財務構造を最適化し、融資コストを低減する。

革製品を専門に輸出している会社で、こんな問題がありました。

企業において、流動率が1以下にならないようにすることは、企業が財務リスクを測定するための警戒線である。

この比率を維持するために、日常の生産経営の資金繰りの必要性を保証するために、銀行口座に現金を大量に残しておく方式を採用しています。

数年前は人民元の預金利率が高く、黒字の現金は定期預金、7日間の通知預金などの方式で利息収入を増やし、まだ企業に一定の収益をもたらすことができます。

しかし、この二年間、人民銀行は預金利率を連続的に低くして、現金を持つ相対的なコストはだんだん高くなります。

一方、国際金融市場では、ドル金利が上昇し、2000年には歴史的な高位に達した。この時、同社は2つの輸入ラインを導入しています。銀行ローンを採用し、高額のローン金利を負担しますか？それとも自己資金で買いますか？

正常な流動比率を維持するために、「高金利、低金利」が必要ですか？

同社は真剣に評価した。

企業自身の状況を分析する一方で、長年にわたる良好な業績と堅実な会計政策によって、この企業は優良な商業信用と良好な企業イメージを確立しました。

銀行からの融資だけでなく、金利の優遇を受けた短期流動資金ローンは、資金の流動性供給に十分な保障があるため、自社資金に銀行ローンを少し加えて生産ラインを購入する方針です。

この動きは遊んでいた現金を固定資産に転化させ、企業の流動比率を1.27から0.83に低減させたが、後期の経営から見ると、この構造的な変化は資金繰りに悪影響を与えず、逆に財務費を節約し、潜在的な為替リスクを回避し、会社に大きな経済効果をもたらした。

しかし、現金を固定資産に置き換えると、会社の日常経営の資金不足は短期流動資金ローンで調整する必要があります。

これは現金の日常的なスケジュールとコントロールに対して、より高い要求を提出し、現金の貯蓄量を削減し、遊休資金を減少させることは、ローンを減少させ、効果を高めることを意味する。

これに対して、会社はもう1件の帳簿をやめました。200万元を少し借りて、1日の利息は1人の労働者の1週間の給料です。

日本の現金保有量を50万元から10万元に削減する管理目標を実現するため、財務部門は内部管理の上から絶えず潜伏し、会社のネットワークから提供される便利さを利用して、現金収支計画の編纂頻度を加速し、現金収支計画を月報から週報に短縮し、毎週ロールアップして編成し、資金計画の正確性と指導性を大いに高めました。

外部の条件から、優待金利で短期ローンを利用して、資金が足りない時は直ちにローンで補給し、暇な時はいつでも返済し、現金収入と支出の間の時間差から生じる資金の不足を補いました。

この二つの措置を通じて、2003年上半期に現金の貯蓄量200万元のコントロール目標を実現しました。5ヶ月だけで利息の支出を20万元減らすことができます。

投資効果を確保する

財務管理の精密化は投資管理の方策決定に対してより細かい要求を持っています。すなわち、政策決定において「精鋭」を追求し、理性的な投資を強調しています。

犯罪防止のための「大作空」、事中和後のコントロール、監督と審査評価の中では「細」を体現しており、投資の価値保証と増値を確保し、投資効果の向上に努める。

例えば義烏のこのストロー工場はコストを節約するために、投資効果を高めるために、会社は甚だしきに至ってはすべて「シルクバックル」の状態になりました。夜の電気代のコストが低いので、会社は消費電力の高いラインを夜の生産に変えました。ストローの製造工程では冷却が必要で、生産ラインでは水道冷却法を設計しました。

したがって、効果的にコストを削減する方法は、細かい財務管理の分析結果に由来します。

正確に言えば、財務管理は財務管理の触角を会社のすべての生産経営領域に拡張し、財務管理と経営業務の協同発展を実現することを要求しています。

日常の生産経営にサービスを提供し、「財務の観点から経営を見て、経営の観点から財務を見る」という財務分析を要求し、重点業務と重要な財務変動状況を追跡し、定期的または不定期に各種財務分析報告を提出します。例えば、運送生産状況分析、コスト支出状況分析、主要業務収入分析、財務収支状況分析、固定資産投資効果分析、下位企業の経営効果分析及び生産経営における特殊業務について、航路決算機などの分析を行います。

タイムリーに自主的に生産経営に関するデータを会社の指導と生産運輸部門にフィードバックし、会社経営の全貌を客観的に明らかにし、会社の経営決定に根拠を提供し、経営方向の正確さを確保する。

このストロー工場の財務管理を分析すると、ストロー工場はコストを起点とした予算管理モデルを取っていることが分かります。

このモデルは目標利益をもとに、市場価格を既知の変数として会社の総予算コストを計画し、会社の各部門に分解して、各予算単位の行動を制約する予算別コストを設定します。

予算の執行過程を厳格にコントロールし、予算の執行結果を審査し、バランスを是正し、会社の経営目標を生産経営の各段階に浸透させ、「大財務」戦略の実施を効果的に推進し、企業の競争力を強めました。

また、温州のような小さなギフトメーカーは、単一の製品の平均利益の空間は3元です。

コストコントロールは細かい財務管理の逐次分析を運用して、そして逐次改善する必要があります。

具体的な実践の中で、各コスト、特に制御可能なコストを、分類して最終端まで細分化し、総量コントロールの基礎の上で、各コスト項目の評価指標を幾重にも分解し、人や物に定着させ、責任者や単位に対して審査を行う。

例えば電話代を各電話に細分化し、事務費を従業員一人一人に細分化し、各部門、各事務室、各費用、ひいては従業員一人当たりの支出限度額を定めます。

細かい定量化に基づいて、各部門の特徴を合わせて、3つのコスト審査方案を発表しました。現場の工場で時間消費指標と年間生産費用支出指標を審査します。行政事務部門の費用支出に対しては剛性制約を実行します。

これらの措置は生産過程における物費と費用を効果的にコントロールし、各部門に「購入、貯蓄、受領、消耗」の全過程のコスト管理制度を自主的に確立させ、人為的浪費と私利現象を根絶させ、そして全従業員の中でしっかりとコスト観念を確立させた。

現在、この工場は1本のペン、1枚の紙から、数十万元の生産項目まで、主要生産部門から後方勤務管理部門まで、各コストの費用は有効的にコントロールされています。

財務管理の最適化

財務管理の精密化を確実にするために、企業は財務管理業務の特徴及び企業の実際に対して、三級マニュアル管理制度を確立しなければならない。

第一級は、会社級の「計画財務マニュアル」であり、このマニュアルは会社の計画統計管理、財務制度、会計制度、資産管理、契約管理、コスト費用管理、収入決算管理、会計業務管理、財務監督及び会計士管理などの面で遵守すべきものである。